عوامل یاابعادرهبری تحول­آفرین

رهبری تحول­آفرین برطبق مدل برناردباس ،براساس چهارعامل نفوذآرمانی (شامل ویژگی­های آرمانی ورفتارهای آرمانی)،ترغیب ذهنی(تحریک فرهیختگی)انگیزش الهام­بخش وملاحظات فردی(حمایتهای توسعه­گرا)تحقق می­یابددرادامه به تشریح هریک ازعوامل اشاره شده پرداخته می­شود.

نفوذآرمانی[1]:درادبیات رهبری،نخستین بعدرهبری تحولگرارانفوذآرمانی ویا بنا به نظر بعضی از نویسندگان کاریزماویارهبری کاریزماتیک تشکیل می­دهد.مهمترین مطالعات سازمانی دررابطه با کاریزماتیک رابه این صورت بیان می­کند:داشتن اعتمادبه نفس بالا،احساس نیازکردن به یک تأثیرگذاری بالا،مقتدربودن وتوان اقناع نمودن پیروان به شکلی قوی درمورداینکه باورهای خودش به لحاظ اخلاقی درست است.ازنظربس رهبران کاریزماتیک برای برآمدن ازپس عوامل سخت ومشکل به پیروان خود احساس غرور و اعتماد تزریق می­کنند (امیرکبیری،1390).نفوذآرمانی رهبردرواقع سرافرازی، فرهمندی، احترام ووفاداری بی­چون وچرای پیروی ازرهبری است که حس آرمانی راانتقال می­دهدونفوذآرمانی باعث می­شودکه رهبران به عنوان مدل­هایی ازنقش والگوی رفتاربرای پیروان باشند (موغلی،1383). عامل اول کاریزمابودن یانفوذآرمانی راشرح می­دهدکه به عنوان مدل­هایی قوی برای پیروان عمل می­کنند پیروان توسط این رهبران شناخته می­شوندومی­خواهندباآن­هارقابت کنند.این رهبران معمولا استانداردهای رفتار اخلاقی ومعنوی بالایی دارندو کارهای درست انجام می­دهند. آنها عمیقا مورداحترام پیروان هستند و قابل اعتمادمی­باشند.آن­ها به پیروان بینش وحس مأموریت می­دهند. در اصل عامل کاریزمایانفوذآرمانی افرادخاصی را توصیف می­کند که دیگران را به پیروی از چشم­اندازهایشان ترغیب می­نمایند. چنانچه رهبری تحول­آفرین باشد کاریزما یا نفوذآرمانی آن بینش­ساز و مطمئن بوده و استانداردهای بالایی برای رقابت ایجادمی­کند (باس،1999).

نفوذآرمانی(ویژگی­های آرمانی ورفتارهای آرمانی) است که الف- ویژگی­های آرمانی[2]شامل:1-القای افتخاروغروربه اعضابرای همکاری ومشارکت بارهبر؛2-صرف نظرکردن ازتمایلات فردی به خاطرگروه؛3-عمل به شیوه ای که احترام دیگران برانگیزد؛4-نشان دادن احساس قدرت وشایستگی ؛ 5-فداکردن شخصی به خاطرمنافع دیگران؛6-اطمینان خاطردادن ازبرطرف شدن موانع به دیگران؛

ب-رفتارهای آرمانی[3]شامل: صحبت کردن درمورد مهم­ترین ارزش­هاو اعتقاداتشان، تصریح اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف، توجه به نتایج معنوی واخلاقی، تصمیمات ،گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر، حمایت از امکانات هیجان انگیزنوین (انصاری وارسطو،1385) (آغاز،1384).

ترغیب ذهنی (تحریک فرهیختگی)[4]: تحریک فرهیختگی رهبری تحول­آفرین ترکیبی از برخورد باز نسبت به مسأله، فرآیندهای ارزیابی موقعیت، فرمول­بندی بینش­ها و الگوهای اجرایی می­باشد. یک چنین گشودگی این بعدروحانی وبرتردارد و به پیروان جهت زیرسؤال بردن مفروضات و تولید راه­حل­های خلاق­تری برای مسائل کمک می­کند.این پویایی الزامات فرهنگ سازمان ورهبری را که مسائل اساسی مانندرعایت حال دیگران رانادیده می­گیرندمی­شکند(باس،1999).رهبران تحول­آفرین ازتحریک فرهیختگی جهت به چالش درآوردن افکاروتصورات وخلاقیت پیروان وشناخت ارزش­هاوباورهایشان استفاده می­کنند.این امرمستلزم آن است که رهبران،پیروان راجهت آزمایش دوباره روش­های سنتی حل مسائل سوق دهنددرحالی که آنهارابه تلاش جهت رویکردهای جدیدوخلاق برای انجام کارهاتشویق می­نمایند(آوولیو،2004).اشاره به برانگیختن پیروان به وسیله رهبربه منظورکشف راه­حل­های جدیدوتفکرمجدددرموردحل مشکلات سازمانی توسط پیروان دارد. درواقع رفتاررهبرچالشی رابرای پیروان ایجادمی­کندکه دوباره درموردکاری که انجام می­دهدکوشش و تلاش نمایندودرموردچیزی که می­تواندانجام یابددوباره تفکرکنند(موغلی،1382).رهبران تحول­آفرین از تحریک فکری استفاده می­کنند.آنهاوضع موجودرابه چالش می­کشند.آن­هابه پیروان ایده­های جدیدی ارایه داده وآن­هارابه چالش وامی­دارندتابه تفکربپردازند.آن­هادربازاندیشی مفروضات وروش­های قدیمی انجام کارها،تصویرسازی وخیال­پردازی وخلاقیت راتشویق می­کنندوآن­هاعمومااشتباهات، خطاها،ناکامی­هاویاایده­هاورویکردهایی راکه باایده­های خودشان مغایرت دارند موردانتقادقرارنمی­دهند (هامل،1994).سازمان­های مبتنی بردانش به رهبرانی نیازدارندکه بتوانندمحیطی را خلق وحفظ کنندکه پرورش­دهنده نوآوری باشد. تحریک فکری به همراه ملاحظه فردی مبنایی برای نقش حمایتگری و مربی­گری مؤثرمی­باشد (غلامزاده،1391).رهبران تحول­آفرین مسئولیت و اقتدار را به پیروان تفویض می­کنند.بنابراین پیروان را جهت به تحقق رساندن اهداف سازمانی وبه تحقق رساندن مأموریت­ها ترغیب می­کنند.کسانی که ارزش­های سنتی کمتری دارند احتمالا نسبت به تحریک فرهیختگی رهبران تحول­آفرین پذیراترند.این نوع پذیرش اطمینان می­دهد که آنها راه­های جدیدتفکررابه عنوان چیزی که براثربخشی رهبری کمک می­کندراببینند.ازآنجاکه فاصله میان رهبران و پیروان درجوامع سنتی نسبتازیاداست،پیروان انتظاردارند به آن­هاگفته شودکه چه کاری انجام دهند بنابراین طرفداران تحریک فرهیختگی ممکن است برای پیروانی که ارزش­های سنتی دارندو می­خواهند به آنها گفته شود که چه بکنند ناراحتی ایجادکنند. علاوه برآن، طرفداران تحریک فرهیختگی و نوآوری ممکن است برای مدیران سنتی که این امررا به عنوان خطری در سرراه اقتدارشان حس می­کنند ناراحتی ایجادکنند (اسپرتیزروپرتوال[5]،2005).

[1].Idealized Influence

[2].Idealized Infuence(Attributes)

[3].Idealized Infuence(Behaviors)

[4].Intellectual stimulation

[5].Spreitzer

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رابطه رهبری تحول­آفرین وفرهنگ سازمانی بامدیریت دانش معلمان ابتدایی زن آموزش وپرورش ناحیه3شیراز